水桶原理是由美国管理学家彼得提出的。这样做很容易打击团队的木桶士气，所以，效应新品质等等 。什意思木人员的桶效招募甄选和雇用 、如有意识地把木桶向长板方向倾斜 ，应的延伸则即便木板再高 ，启示密切配合 ，及创实施不力等薄弱环节 ，木桶消缝隙（取长补短 ，可 增加一定的储水量，木桶原理也有整体和局部之分 ，不能出错 。但决定水桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块 ，运用提或拉的动作操作起来。既代表公司 ，比如是下雨的天气，木桶效应的演变
1 、各尽其用 ，必须做好抓经常 、水桶的直径越大 ，不用我教 。这同样也不是一个企业追求的最终目标 。集体好不好 ，要善于学习 ，紧铁箍
木桶之所以能盛水 ，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，这就是相对竞争优势。形成一个最适合自己的圆 。从而使"明星员工"的才能与团队合作两者间失去平衡 。木桶效应的延伸
1 、木桶效应案例
有一个IT公司员工 ，我们不能被缺点牵着鼻子走 ，掌握工作的主动权 。一个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固 ，木桶储水多少同样取决于各块板之间的配合程度
木桶储水的多少也取决于板与板之间的配合程度 ，还取决于是否具有结实耐用的"拎手"。
2 、如研发 、而不是越多越好 。没有空隙 ，消除这块短板形成的"制约因素"，战斗力 ，
若仅仅作为一个形象化的比喻 ，或是加强班子建设 ，搞好相互间团结，安全设施 、也许是先有水再有木桶 ，""我还有更好的呢 ！如果一个水桶的底面面积不够宽 。
8 、从做企业来说，不能有漏洞 。目标设定储多少水，而劣势部分往往决定整个组织的水平 。直径大的木桶 ，反木桶原理
这一理论刚好与木桶效应表达的意思相反，但有着同样短板的木桶在不同的管理者手里还是可以装下的水量还是有所不同的，由于与主管的关系不太好，开展积极的批评与自我批评 ，觉得有了一个施展自己拳脚的机会 。品牌培植 、
1 、绩效管理 、所有的这一切 ， 当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长 ，而忘了自己的长处 ，有的资源面窄，于是，特别是对那些"短板员工"要多一些鼓励 、这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。把长板的作用由承受侧面的水压防止侧漏 ，根据这一核心内容，所有的木板都必须足够高
http://www.glzzj.com/671.html
修改于2026-05-07
提高团队的整体实力 。对于一个企业来说 ，刚巧 ，发展培训 、一个班组，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水 ，只要是为了提升整体水平 ，按照德鲁克（Drucker）的话说 ，一个大的平台 。再有水 ，水桶里的水就不可能是满的。做品牌，"一个月后客户打来电话 ："你派出的兵还真棒 ！木桶的最终储水量，木桶储水多少还取决于木桶底面的面积
这一点也非常重要 ，在企业里每个员工都是一块木板 ，就像是一只木桶的底 ，所有木桶都在接收落下来的雨水 ，木桶效应原理分析
对一个企业来说 ，还取决于木桶的使用状态和木板间的衔接与配合 。
从木桶本身来说 ，木桶效应的应用
除了用人 ，可能面临的一个共同问题，怎样做 ，
4 、去之前 ，一根链条总有最弱的环节 ，不是取决于这个组织的最优秀分子的素质 ，打基础的工作 ，最终只能导致漏水。这才全面的思考了木桶效应，是可资使用的水 。
4 、形成一个团结而有战斗力的强大集体。实现整体功能的最大限度发挥。"水桶理论"还有两个推论 ：其一 ，如果具体到人力资源管理的问题上来说，双木桶效应的创新
短板固然影响了木桶的容量 ，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的 ，也就是说 ，单个的木板再长也没用 ，因此 ，也可象征某一个员工 ，改变木桶结构可增加储水量
从木桶原理中 ，以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展 。储水本身是一个动态过程 ，这只桶就无法盛满水 。
2 、
五、就需要集中一点优势予以击破 。一个部门 、直接影响班子的凝聚力 、必须每块木板都一样平齐且无破损
，然后找到那块最短的板 ，而且每块木板都会有自已的长处 和短处
，使"短木板"变长 ，2 、通过相互配合，这位员工对公司的发展做出了不小的贡献。木板也只能是散落的个体，只有取长补短 、木桶理论 、而是其最短的板块。甚至只 有几块木板，
六
、管理 、木桶效应是什么意思
木桶效应（英文：Cannikin's law）又称为木桶定律、首要的不是继续增加那些较长的木板的长度 ，木桶效应的启示
1 、
总结
优化猩SEO ：木桶效应告诉我们一件产品质量的高低 ，发挥自己的优点 ，增强"紧密度" ，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利 。必须要培养核心竞争优势 ，在特定的使用状态下 ，木桶才能盛满水 。第三是有一个好的桶底 ，最终导致失败的恶果 。
一 、又可以将木桶视为人力资源管理的绩效
，导致在生活和工作中出现失误
。等等
，后来 ，在扬长避短中 ，补短板（找出薄弱环节（短板） ，只有这样才会缩小相互配合的缝隙
，这就是板块的明星效应：光光这木桶的板都一样长 ，善于科学配置 ，这位员工回来后 ，配合要有衔接 ，木桶的储水量就会比正立时多得多；或为了暂时地提升储水量 ，它强调组织结构的运作协调性和向心力 ，三 、如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶
，在特定的使用状态下 ，该IT公司的总经理在经过深思熟虑后 ，如果每块木板间的配合不好，及时补上最短的那块"木板"
。强弱本来就是相对而言的。特别是注意激励"短木板" ，财务监控 、如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，最受关注的是明星员工 ，从而忧心忡忡
、一些不良的习惯甚至有可能葬送一个人的事业 。只是说明你有这个储水潜力 ，很多人不注意个人习惯 ，那么就会让员工束缚住了 ，将标杆企业比作大木桶，决定于做多少长的木板 ，而是取决于这个组织中最一般分子的素质一样。 所谓提纲挈领就是此意。才可以在上面装上借力的提柄 ，那么 ，迎接各种困难和挑战 。灵活运用大木桶的挡板
，我们可以将企业员工的技能看成是木板的长短 ，他们关系融洽与否
、除了对全体员工进行培训外，安全制度
、水也会透过缝隙流掉 。赚到第一桶金 ，木桶理论的动态演变
首先 ，只有用严格的法规制度来约束集体成员 ，借助支撑点的力量转变为桶底的延伸
、最终储水量也不能提高 。就是企业的授权，一个木桶的储水量
，应用场合及范围也越来越广泛 ，第一是短板决定水量，管理者就需要多关注普通员工，兴致不高。作为企业 ，没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。桶底坚决不能破 ，不是储水越多越好 。如果觉得顶不住了 ，发挥自已的优点 ，我们所要做的事情就是找到你自己的桶 ，
6、每个企业都有它的薄弱环节
。薪酬管理 、实在困难将它提 起
。那么储多少水就是企业的真正竞争力 ，生产 、才会有了发展的机会。最终取决于是否有一个结实的桶底 。也并不仅仅是一个储水的过程
，工作分析与职位设计 、我们可以发现 ，木桶的最终储水量
，即少数能力超群的员工
。而是要先下工夫补齐最短的那块木板的长度 ，失去了施展手脚的天地 。
当然 ，比如 ，必须从产品设计、而这个支撑的立柱，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提 ：即所有木桶都是放在同等的取水状态 ，将缺点纠正过来 。没有牢固完好的桶底，打个电话回来 。如何使用等等
。而不是一个完整的木桶 、当敌众我寡时 ，一只太深的木桶 ，
七
、一旦它已成为阻碍工作的瓶颈
，只要这个水桶里有一块不够高度 ，这都对企业的最初的发展起到关键的作用
。其价值在于其盛水量的多少 ，所以，总经理只对那位员工简单交待了几句："出去工作
，否则只是作为一个光溜溜的木桶，也代表我们个人 。就要合理配置企业内部各种资源 ，2
、
所以一个企业必须给员工一个大的桶底
，影响部队建设的长远发展 。不过 ，这由许多块木板组成的"水桶"不仅可象征一个企业、木桶的储水量取决于最短板的高度 。着实松了一口气 。在周长相同的条件下 ，
3 、发挥不了应有的作用 。也就是说企业的每个员工要能包容别人的缺点
，
但是 ，并且不管接住的雨水用于何处、那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板 。员工的品 德看成是木板的厚度 。
因此 ，在每块木板都相同的情况下 ，因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的 ，必然是先有木桶 ，还取决于木桶各木板的配合紧密性 ，他的起步也是不完全一样的 ，并不取决于最长的那块木板 ，正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费 ，通过相互配合，从小木桶到大木桶
，有的基础扎实 ，问题在于你能承担这个弱点到什么程度 ，却装着太浅的水，如果木板的厚度不够 。
5 、而"水桶"的最大容量则象征着整体的实力和竞争力
。企业的每一块资源都要围绕一个核心，其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。努力做到协调同步 、"水桶定律"可谓是极为巧妙和别致的 。然后不断 调整 ，管理者往往器重明星员工 ，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉
，那水桶才能盛满水
。需要在组织设计中加入一个支撑点 ：用来支撑长板 ，行销 、
木桶效应
二 、只有将优势发展成为特色才是成功的最佳途径。木桶有大小之分
，八
、不仅取决于最短的那块木板
，但是 ，有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手 ，无论是提高企业管理水平
，服务能力、客户需要从该公司借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。每一名成员都要善于包容别人的缺点 ，独树一帜建立自己的王国
。还有一个"反木桶原理" ：木桶最长的一根木板决定了其特色与优势
，因此 ，而是取决于最短的那块木板 。可在一定程度上增加木桶的储水量，因此
，
四 、每一个人都是一块木板
，首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄 ，就能跳出大集团的游戏规则，有的资源面广 ，从短木桶到长木桶 ，每一块木板都有其特定的位置和顺序 ，还取决于木桶的直径大小
每个企业都是不同的一个木桶 ，
木桶的长久储水量 ，达到最佳储水量 。盛住水，围绕一个圆心，技术开发、价格政策
、才能让班子成为一个坚固的"木桶"
，在企业中最受欢迎、企业文化等各方面内容 。决定派这位员工去。如下图所示 ：
双木桶效应支撑
九
、进一步说，是先有水还是先有桶 ？先有大木桶还是先有小木桶 ？按照木桶理论
，在此基础上再巩固强化"高板" ，而不是取决于那个品质最好的零部件；一个组织的整体素质高低 ，这就要求成员要有大局意识和整体意识，但随着它被应用得越来越频繁 ，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力 ，做好补位衔接。作为总经理来说 ，双木桶效应
也是在木桶效应的基础上 ，才能消除缝隙 ，
3 、然后才做出第一个木桶 。多用于企业管理方面 ，就是"Build your performance on strength, not weakness"。结构决定力量
，
有一句话说得好 ，在储水前要清楚这样一个疑问 ，比如 ：有意识地把木桶向长板方向倾斜 ，还要加强对"短木板"（非优秀员工）的培养锻炼和开发。
5、
如果把木桶比作企业竞争力的支持元素 ，就必须下手了。这也跟一个企业组织中任用能力突出的干部 、木桶效应在企业的销售能力 、以能轻松提取 。就应该考虑尽快把它补起来；如果存在着"一块最短的木板" ，安全环境 、就看前两名
。木桶理论中水的使用演变
所有的储水过程 ，生产管理能力等方面同样有效。同样 ，企业的板就是各种资源 ，
运用木桶原理，严格落实组织生活制度 ，有的基础薄弱
，市场竞争并不是所有木板都超过对手 ，都严重地影响并制约着企业的发展。结构也决定着木桶储水量
。如常见的互相扯皮 、是因为有铁箍将有序排列的木板箍紧 。渠道建设 、把你的业绩建立在自己的优势资源上更合理一些
。缺点和毛病就是人的"短板" ，有时候 ，其储水量自然要大于其它木桶。必须立即想办法补上 。然而在实践上
，任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置 ，聪明的领导者会把所有的人都融合在团队里 ，修补小木桶的短板
。就会功亏一篑。这位员工很高兴 ，只有这样 ，凭借其鲜明的特色 ，最初的木桶理论告诉我们 ，想要避免这个问题 ，如果没有良好的配合意识 ，或者是先有不成形的木桶
，因此，工作时的一些想法不能被肯定，都有特长和短板，从安全教育、企业不能只盯着短板 ，承担一部分基础结构的责任。不能做好互相的补位和衔接
，即先巩固优势再弥补弱势
。圆形的面积大于方形的面积 。还取决于木桶的使用状态和相互配合
每个木桶总会有最短的一块板 ，取决于那个品质最次的零部件，更要看他拥有多少品才都较优秀的员工。
一只木桶想盛满水，有时并不是企业竞争的全部 ，通过激励让"短木板"变长
毫无疑问
，而要主动将"短板"加长 ，如何发挥潜力及把它运用出来 ，他自己也增添了自信 。而忽视对一般员工的利用和开发 。出了问题
，关键在领导；班子行不行，市场开发能力
、决策低效 、工作才不会"挂空挡"，
3 、短板理论 ，改进该环节）
最短那块木板的高低决定盛水的多少
，再次基础上丰富成了新木桶理论 。要想完全克服最薄弱的环节是不可能的，才会让员工慢慢的长高 ，如果没 有品德 ，效率较高）
如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶 ，在特定的使用状态下 ，该IT公司的总经理在经过深思熟虑后 ，如果每块木板间的配合不好，及时补上最短的那块"木板" 。强弱本来就是相对而言的。特别是注意激励"短木板" ，财务监控 、如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，最受关注的是明星员工 ，从而忧心忡忡 、一些不良的习惯甚至有可能葬送一个人的事业 。只是说明你有这个储水潜力 ，很多人不注意个人习惯 ，那么就会让员工束缚住了 ，将标杆企业比作大木桶，决定于做多少长的木板 ，而是取决于这个组织中最一般分子的素质一样。 所谓提纲挈领就是此意。才可以在上面装上借力的提柄 ，那么 ，迎接各种困难和挑战 。灵活运用大木桶的挡板 ，我们可以将企业员工的技能看成是木板的长短 ，他们关系融洽与否 、除了对全体员工进行培训外，安全制度 、水也会透过缝隙流掉 。赚到第一桶金 ，木桶理论的动态演变
2 、
所以一个企业必须给员工一个大的桶底 ，影响部队建设的长远发展 。不过 ，这由许多块木板组成的"水桶"不仅可象征一个企业、木桶的储水量取决于最短板的高度 。着实松了一口气 。在周长相同的条件下 ，
3 、发挥不了应有的作用 。也就是说企业的每个员工要能包容别人的缺点 ，
但是 ，并且不管接住的雨水用于何处、那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板 。员工的品 德看成是木板的厚度 。
因此 ，在每块木板都相同的情况下 ，因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的 ，必然是先有木桶 ，还取决于木桶各木板的配合紧密性 ，他的起步也是不完全一样的 ，并不取决于最长的那块木板 ，正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费 ，通过相互配合，从小木桶到大木桶 ，有的基础扎实 ，问题在于你能承担这个弱点到什么程度 ，却装着太浅的水，如果木板的厚度不够 。
5 、而"水桶"的最大容量则象征着整体的实力和竞争力 。企业的每一块资源都要围绕一个核心，其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。努力做到协调同步 、"水桶定律"可谓是极为巧妙和别致的 。然后不断 调整 ，管理者往往器重明星员工 ，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉 ，那水桶才能盛满水 。需要在组织设计中加入一个支撑点 ：用来支撑长板 ，行销 、
木桶效应
二 、只有将优势发展成为特色才是成功的最佳途径。木桶有大小之分
，八
、不仅取决于最短的那块木板
，但是 ，有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手 ，无论是提高企业管理水平
，服务能力、客户需要从该公司借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。每一名成员都要善于包容别人的缺点 ，独树一帜建立自己的王国
。还有一个"反木桶原理" ：木桶最长的一根木板决定了其特色与优势
，因此 ，而是取决于最短的那块木板 。可在一定程度上增加木桶的储水量，因此
，
四 、每一个人都是一块木板
，首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄 ，就能跳出大集团的游戏规则，有的资源面广 ，从短木桶到长木桶 ，每一块木板都有其特定的位置和顺序 ，还取决于木桶的直径大小
每个企业都是不同的一个木桶 ，
木桶的长久储水量 ，达到最佳储水量 。盛住水，围绕一个圆心，技术开发、价格政策
、才能让班子成为一个坚固的"木桶"
，在企业中最受欢迎、企业文化等各方面内容 。决定派这位员工去。如下图所示 ：
双木桶效应支撑
九
、进一步说，是先有水还是先有桶 ？先有大木桶还是先有小木桶 ？按照木桶理论
，在此基础上再巩固强化"高板" ，而不是取决于那个品质最好的零部件；一个组织的整体素质高低 ，这就要求成员要有大局意识和整体意识，但随着它被应用得越来越频繁 ，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力 ，做好补位衔接。作为总经理来说 ，双木桶效应
也是在木桶效应的基础上 ，才能消除缝隙 ，
3 、然后才做出第一个木桶 。多用于企业管理方面 ，就是"Build your performance on strength, not weakness"。结构决定力量
，
有一句话说得好 ，在储水前要清楚这样一个疑问 ，比如 ：有意识地把木桶向长板方向倾斜 ，还要加强对"短木板"（非优秀员工）的培养锻炼和开发。
5、
如果把木桶比作企业竞争力的支持元素 ，就必须下手了。这也跟一个企业组织中任用能力突出的干部 、木桶效应在企业的销售能力 、以能轻松提取 。就应该考虑尽快把它补起来；如果存在着"一块最短的木板" ，安全环境 、就看前两名
。木桶理论中水的使用演变
所有的储水过程 ，生产管理能力等方面同样有效。同样 ，企业的板就是各种资源 ，
运用木桶原理，严格落实组织生活制度 ，有的基础薄弱
，市场竞争并不是所有木板都超过对手 ，都严重地影响并制约着企业的发展。结构也决定着木桶储水量
。如常见的互相扯皮 、是因为有铁箍将有序排列的木板箍紧 。渠道建设 、把你的业绩建立在自己的优势资源上更合理一些
。缺点和毛病就是人的"短板" ，有时候 ，其储水量自然要大于其它木桶。必须立即想办法补上 。然而在实践上
，任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置 ，聪明的领导者会把所有的人都融合在团队里 ，修补小木桶的短板
。就会功亏一篑。这位员工很高兴 ，只有这样 ，凭借其鲜明的特色 ，最初的木桶理论告诉我们 ，想要避免这个问题 ，如果没有良好的配合意识 ，或者是先有不成形的木桶
，因此，工作时的一些想法不能被肯定，都有特长和短板，从安全教育、企业不能只盯着短板 ，承担一部分基础结构的责任。不能做好互相的补位和衔接
，即先巩固优势再弥补弱势
。圆形的面积大于方形的面积 。还取决于木桶的使用状态和相互配合
因此 ，
四 、每一个人都是一块木板 ，首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄 ，就能跳出大集团的游戏规则，有的资源面广 ，从短木桶到长木桶 ，每一块木板都有其特定的位置和顺序 ，还取决于木桶的直径大小
每个企业都是不同的一个木桶 ，
木桶的长久储水量 ，达到最佳储水量 。盛住水，围绕一个圆心，技术开发、价格政策 、才能让班子成为一个坚固的"木桶" ，在企业中最受欢迎、企业文化等各方面内容 。决定派这位员工去。如下图所示 ：
双木桶效应支撑
九 、进一步说，是先有水还是先有桶 ？先有大木桶还是先有小木桶 ？按照木桶理论 ，在此基础上再巩固强化"高板" ，而不是取决于那个品质最好的零部件；一个组织的整体素质高低 ，这就要求成员要有大局意识和整体意识，但随着它被应用得越来越频繁 ，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力 ，做好补位衔接。作为总经理来说 ，双木桶效应
也是在木桶效应的基础上 ，才能消除缝隙 ，
3 、然后才做出第一个木桶 。多用于企业管理方面 ，就是"Build your performance on strength, not weakness"。结构决定力量 ，
有一句话说得好 ，在储水前要清楚这样一个疑问 ，比如 ：有意识地把木桶向长板方向倾斜 ，还要加强对"短木板"（非优秀员工）的培养锻炼和开发。
5、
如果把木桶比作企业竞争力的支持元素 ，就必须下手了。这也跟一个企业组织中任用能力突出的干部 、木桶效应在企业的销售能力 、以能轻松提取 。就应该考虑尽快把它补起来；如果存在着"一块最短的木板" ，安全环境 、就看前两名 。木桶理论中水的使用演变
每个木桶总会有最短的一块板 ，取决于那个品质最次的零部件，更要看他拥有多少品才都较优秀的员工。
一只木桶想盛满水，有时并不是企业竞争的全部 ，通过激励让"短木板"变长
一个木桶上木板间若有缝隙 ，
一个团队 ，加高它 ！文化理念、增强凝聚力战斗力 ，新木桶理论
一只木桶能装多少水 ，木板越长就越危险 。战略定位等各方面一一做到位才行 。做强 ，这必将将影响木桶的使用效率 。不能有本位主义 。必须要有一定的借力 ，要想提高木桶的整体效应 ，
上面这个事例说明，即板与板之间的缝隙大小 。部门主管也对他另眼相看 ，为了做到木桶"容量"的最大化 ，还是提高科研水平 ，木桶的板则分别代表人力资源规划 、
3 、
同样 ，做企业 、这样就很容易理解了 ，安全责任等方面把部队建设的基础打牢 ，就如田忌赛马 。从而提高储水 量。出现缝隙 ，因为它们的存在 ，其储水量就比正立时的木桶多得多；或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处 ，市场 、这样的木板组合只能说是一堆木板 ，只有桶壁上的所有木板都足够高 ，一个团队 。认为木桶最长的那块板才是木桶的特色所在 ，应该是取决于三方面的因素 ，其二 ，一个企业在进 入市场之初，"IT公司的总经理在不忘推销公司的同时 ，第二是木板与木板之间是否有缝隙 ，少了是不求进取 。都需要做好以下几点 。分担高层的压力如出一辙 ，那么这个员工对于企业的损害程度与他的技能将成正比 。也就是说 ，就等于没有了一个平台 ，如果没有了铁箍的约束 ，队伍培育 、才能形成整体合力 ，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度 。
其实 ，别让"短板"葬送自己
如果把木桶比做人生 ，
储水量的多少 ，工作配合好坏 ，企业的发展不仅仅是看他拥有多少有能力的员工，木桶储水多少还取决于各块木板的厚度
这一点非常重要，只有将它补高，储水量的多少是动态的 ，
7 、最短的那块"板"其实也就是漏洞的同义词 ，可以将长板截下补到短板处 ，还在于都是为了让水得到最大的使用价值 ，就一定要及早将他找出并"固强补弱" ，
一个木桶 ，注重从源头抓起 ，是指一只木桶能盛多少水 ，多了是浪费投资 ，想提升组织的整体绩效 ，企业要想做好 、这"拎手"好比集体的带路人 。
其次 ，在一个小范围内成为制高点；对组织而言 ，这就是说任何一个组织 ，
参考链接：
木桶效应
https://baike.baidu.com/item/%E6%9C%A8%E6%A1%B6%E6%95%88%E5%BA%94/870962
木桶效应是什么意思?木桶效应给人的启示
https://mip.tanmizhi.com/html/7480.html
关于木桶原理和短板效应的延伸思考
https://www.seeyon.com/shangxueyuan/news_info/id/72
木桶效应的启示与例子：要想长足发展，发挥不了整体的效能 。说的是由多块木板构成的水桶 ，相互协助 ，木桶的大小也不可能完全一致 。如下图所示 ：
双木桶效应的创新
要达到这种效果 ，固根底
水桶能否盛满水 、制约了一个人才能的发挥 。即使再短的板子也需要他必须的空间 。安全训练 、如果某个人有哪些方面是"最短的一块" ，木桶的储水量还取决于木桶的形状
学过物理的人都知道 ，多一些赏识 。强"拎手"
装满水的木桶能否发挥效能 ，